中國物流專線聯盟爲何整合不起來?-好夥伴

时间:2017-10-24 16:54 来源:未知 作者:伙伴君 点击:

我國物流專線軟件的專線、零擔市場,規模達4000億元以上。整個市場足夠大,而當前的現狀卻是市場散亂、各自爲政、行業競爭加劇、管理者思維傳統、利潤日益稀薄。
大型企業轉型,船大難掉頭,困難重重。而那些中小型物流專線軟件企業,要麼主動變革求存,要麼溫水煮青蛙等死。特別是那些專線物流專線軟件企業,如何走出一條活路成爲當下行業關注的話題。過去一年的時間,陸續看到長三角、珠三角、中部地區有不少傳統的專線物流專線軟件企業嘗試各種聯盟整合,氣勢磅礴,信心百倍。到最後呢?聯而不盟,各自心懷鬼胎,不了了之。
專線物流專線軟件聯盟在整合中遇到了哪些問題和挑戰?讓我們一一來盤點分析。
中国物流专线联盟为何整合不起来?-好伙伴
【一】沒有打造生態的互聯網思維,基本沒戲
所謂生態,一定是共生法則,作爲專線物流專線軟件聯盟的推動者,一定要具備生態的思維,讓被整合對象都有自己更大的生存發展空間,而不是被整合消亡。所有物流專線軟件聯盟的參與者,思維上需要開放,不要外表整合,內在各自爲政,否則結果一定沒戲。
【二】帶頭大哥要有權威,必須要懂得“舍“与 “得”,否则没戏
物流專線軟件專線聯盟整合者,或者叫整合發起企業,一定是行業的帶頭大哥,這個大哥不僅要做好自己,樹立好標杆,同時要思考好“舍”与“得”、“德”的关系,只有自己先“舍”,付出更多的人力、财力、资源等,才能“得”,最后实现的是以“德”來整合。做生態,養魚,必須要先付出,一開始就想賺整合的聯盟企業的錢的,基本沒戲。
【三】從整合啓動第一天開始,賺錢是王道,否則都是扯淡
參與聯盟的所有企業(或者說是中小型物流專線軟件企業),他們之所以願意參與結盟整合,根本原因是意識到危機,不願意等死,但自己又束手無策。而作爲推動者,一定要從抱團的角度,讓大家多賺錢,從上游業務角度去爲大家服務,只有帶來業務,有利可圖,大家才能樹立共同的方向,特別是中小物流專線軟件企業,他們根本沒有什麼戰略,圖的就是一個“利”字。
【四】聯盟整合者需要專業管理經營團隊,且不能過分求快
這裏說的專業管理經營團隊不是基層的運營團隊,而是集團化物流專線軟件經營管理團隊,或者說是整合後的平臺化運營團隊。不管是宋朝的水泊梁山、還是明朝的李自成起義,最後都可以看出草莽出生的整合者,沒有專業的運營管理,最終一定是扯談。未來真正的成功者,一定是具有大局思維,卓越的管理運營經驗的企業和專業團隊,而且需要漫長的週期。
【五】光整和聯盟運力平臺,沒有貨源,也是白搭
時下,大多數物流專線軟件聯盟整合者,其實是草莽出生,他們具有本地貨源的優勢,其整合思路是,希望通過各地對流資源進行整合,形成對開的網絡,從一條線路擴展到多條線路,最後形成一張網,即專線聯盟。理想很豐滿,現實很骨感,過去10年,不知道有多少中小物流專線軟件企業都在做這樣的嘗試,但真正成氣候的基本沒有。原因是什麼?整合企業根本沒有從上游貨源上進行拓展,只是被動地做集貨,大部分的貨源都是商貿、零售體系的物流專線軟件流量。隨着電子商務的快速發展,供應鏈渠道逐步走向扁平化,未來的上游渠道零售會發生翻天覆地的變革,如果繼續坐以待斃地等待貨源,遲早會有斷糧的一天。
真正要做專線聯盟物流專線軟件的企業,一定要在樹立一定品牌的基礎上,從上游獲得持續不斷的貨源,聯盟組網過後直接品牌化,與品牌貨主建立直接的合作關係。
【六】資本驅動的時機要對,還需要穩紮穩打
專線物流專線軟件聯盟平臺的整合,一定離不開資本的驅動,因爲整合多個線路成網,需要從品牌建設、運力對接、資產整合等多個維度入手。單一的業務整合不具備長久價值,也不能成爲一張穩定的網絡。只有在資本的驅動下,打造一個全網品牌的母公司,對聯盟資源進行持股,再進行管理輸出、系統滲透,這樣纔有平臺化發展的可能。
但要注意的是,資本求快,物流專線軟件企業求穩,這是中國物流專線軟件行業投融資過程中的天然矛盾。所以選擇資本不要只看財務資本,要選擇對整個物流專線軟件產業鏈有戰略投資的資本,而且需要理性看待物流專線軟件業發展的商機,這纔有成功的可能。
【七】只有一個線上的平臺做整合,基本沒戲
很多朋友看到互聯網時代物流專線軟件行業的商機,認爲通過互聯網、移動互聯網打造一個資源的平臺就能夠實現專線聯盟的整合。這個種單一的互聯網思維,放到其他行業可以嘗試,放到物流專線軟件行業基本沒戲。傳統的專線物流專線軟件企業,互聯網程度極低,要讓整合的專線聯盟一步到位互聯網化,基本不可行。互聯網化的本質是數字化、可視化,一方面傳統專線物流專線軟件企業壓根沒有這個基因,另一方面推動這個整合一定會赤裸裸地傷害他們基層的利益。
所以在專線聯盟整合的時候,想通過系統入手,基本不可能。
【八】聯盟者的心態決定了能走多遠,耐心和信心是成功的關鍵
專線物流專線軟件聯盟的整合並非一日之功,對於不同的對象,整合的時機也不一樣。志同道合,甘當風險,敢於創新的,應該是首先整合結盟的對象。樹立標杆後再逐步影響,整合者需要傾注大量的經歷、資源、時間等方面的投入。心態過於急躁是走不遠的,在整個過程中會受到不同的阻力和困難。所以,耐心與信心是專線聯盟整合是否成功的關鍵。
【九】商業模式的升級,是主導者必須思考的核心問題
前面說了,聯盟整合需要一個巨頭的母公司牽頭搭建平臺,互聯網時代的平臺模式,不是賺上下游的錢來獲利。馬雲的淘寶和天貓,沒有賺取上下游的交易差價,而當年eBay則是抽取交易比例的模式,最終eBay以失敗而告終。所以,專線物流專線軟件聯盟整合,更多的是讓大家更便捷地結盟,成爲利益共同體。聯盟更多的抱團成爲品牌、資源、資本、系統、標準等多維度的資源體。在商業模式上一定要考慮升級盈利點的價值,專線聯盟平臺,玩的是衆籌思維,平臺的盈利模式上,一定要定義到升級思維。
【十】每一個參與者都要清晰地明確權責利
聯盟就是抱團,除了資源整合、利益分配之外,由於各自規模和投入資源差異,各地區域情況差異,因此需要清晰地明確權、責、利。付出和收益一定要實現規範、科學,否則搞不好,三個月不到就散夥了。專線聯盟平臺的整合,每一個參與角色在心態上都要重新調整,對於那些愛打小算盤的企業,要麼先教育好,要麼就要放棄,否則一顆老鼠屎會壞了一鍋湯。
專線聯盟模式時至今日,由年初的人聲鼎沸到年末的逐漸悄無聲息,雖然有的聯盟已經不歡而散,但是現在斷言專線聯盟模式的對錯還爲時尚早。模式無對錯,關鍵是看執行 !專線聯盟的整合需要一些有新思想、新思維、敢於創新的物流專線軟件新銳大膽的嘗試,每一個新事物、新模式的出現,都是在不斷試錯過程中走向成功的。在這個過程中,每一位探索者都需要有小姐心態、寡婦待遇、婦聯追求,這樣纔能有推動成功的可能。
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