物流專線,如何生存發展-好夥伴

时间:2017-10-24 16:55 来源:未知 作者:伙伴君 点击:

專線最大的特點是點對點“直达”運輸,不分撥,不中轉。由於專線物流在到達區域的網點多,貨物在途時間短,價格比一般物流要便宜,而且走到時間確定,能滿足較急的貨物。在長途貨運這個領域,實際做運輸執行的都是專線。
近幾年,由於運營成本越來越高、政策管控越來越嚴、競爭越來越激烈,導致物流專線生意是越來越難做。爲什麼專線的利潤率越來越薄?是貨量少?是運價低?是成本高?是企業管理問題?還是……專線的出路是什麼?怎樣才能找到自救之法?這是專線最壞的時代,也是整合者最好的時代。爲應對日趨激烈的市場競爭,企業間加強合作,組建專線聯盟,逐漸成爲物流業發展的重要趨勢。
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【一】對專線物流行業的全方位描述 
專線這種運輸方式,目前仍是中國物流公路運輸的主體,其在公路運輸總量里的占比仍然高達70%以上。物流專線運輸,是指在兩個特定的城市間以公路貨物運輸的方式所構建的第三方物流服務模式,包括普通貨物運輸和異域快遞,具有門對門、門到站、站到門,站到站運輸服務的特點,還具備網絡化信息服務功能,可以應用信息系統對運輸貨物進行狀態查詢和監控。專線物流有多種形式:傳統物流企業(零擔運輸企業)的幹線運輸、快遞企業的幹線運輸、物流園區的幹線運輸、企業自己的幹線運輸。
近年來,隨著我國以高速公路爲骨架的道路運輸網絡形成,城市間建立了快速通達的運輸通道,城市間的聯繫越來越緊密,生產和生活需要雙向交換的商品越來越多,推動了物流專線運輸的發展。傳統運輸企業轉型爲物流企業後,爲提升企業核心競爭力,紛紛開設專線運輸,把沒有競爭力的運輸線路剝離,形成盛極一時的物流專線運輸,據了解,我國物流的專線、零擔市場規模高達4000億元以上。
目前我國物流專線主要存在三種形式:省際拼,是剛需,是運輸通道,營業額高但同質化競爭非常嚴重在上海,省際專線日均都能發車的不足四成,1000公里以上省際拼會受到鐵路的衝擊;市內拼,也是剛需,營業額比較低,其實是靠商品的屬性在拼。市內拼很大程度上是依靠資源,不管是什麼樣形式的運輸,最後總要到市內拼,專業領域,程度高,需求比較個性化;省內拼,是介於省際拼和市內拼的一個補充,是一個大有可爲的發展方向,將來專線更多集中在這個領域之內。
專線物流的盈利點在於配載,配載的貨量越充足,配載用的貨車越大,盈利能力就越強。當前,我國專線運輸存在的主要問題有:一是運作不夠規範,從業務流程到服務標準,企業間差別較大,缺少規範化的企業管理制度和規章;二是過度競爭明顯,同質低價競爭制約了企業的健康發展;三是企業規模小,難以發揮規模經濟效益;四是從業人員素質偏低,制約了現代物流技術和現代信息技術的應用。
“自相残杀”消耗專線利潤新型運輸組織模式的跨入,以及供需不滿的現狀都在困擾著專線,歷經輝煌的物流專線,近年來屢屢傳出企業老闆跑路的新聞。經歷了三十年的高速增長,中國從2007年GDP增速開始放緩,民營工業企業不景氣,導致專線物流貨源不足,再加上房租上漲,油價上漲,工資上漲,運價不漲反跌等等。這些都是造成當前物流專線運輸危機四伏的外部原因。而探究其內部原因,市場散亂,專線物流企業各自爲政、行業競爭加劇,這些導致物流專線運輸利潤日益稀薄,行業發展裹足不前。
据了解,物流专线企业这样被莫名其妙 “抢”了貨的事情並不少見。除了要承受同質化競爭帶來的衝擊波,物流專線公司還要承擔著一般的B2C和B2B業務無法匹敵的風險阻力。在通常情況下,物流費只占貨值的百分之一,相當於貨物價值的零頭,雙方的交易額僅是物流費用,責任風險卻是貨物全值,這種風險阻力對於專線公司來說是一筆無形中很大的負擔和潛在成本。
專線公司究竟是一個什麼形象,估計很多人的腦海里會浮現出以下場景:一個門面,一台車,或兄弟,或夫妻,或父子,能幹裝卸工,也能當司機,做的了員工,當得起老闆,更多的被貼上了“散、小、乱、差”的标签。
在競爭如此激烈,生存異常艱難的境地下,物流專線公司的出路在哪裡?專線企業的規模大小不一,從幾部車到幾百部車不等。目前市場混亂的主要原因在於集約性不強、資源散亂、總體運力大於需求。但從貨主的角度看,及時找到一個可信、成本可接受、質量較好的運力公司並不容易。所以真實的現狀是:總體運力過剩,但優質的專線物流運力遠遠不足。
 
【二】各界人士建議及看法 
業內人士認爲,經濟不景氣時反而是好公司的機會,轉型升級成功的企業,將迎來大發展。
有專業人士對物流專線轉型升級開出了這樣的藥方:外部環境是不斷變化的,應對之法要提升自身素質,練好硬功,可以再向第三方物流發展,或者向網絡型零擔、專業運輸、大車隊轉型。第三方物流是作解決方案的,對專業水平要求很高,專線往這個方向發展將面臨有很大的風險,比較上規模的專線公司還是可以嘗試。中小型的物流專業公司則可以通過專注於服務鏈條上的某些節點的專業化獲得轉型成功。
還有業界人士則建議,物流專線公司加入平台或者聯盟,和聯盟或者平台共同成長。
專線是無形的,它更多的是一種服務,專線的核心要素是功能和品牌。專線發展趨勢肯定是集約化、規範化,要實現集約化、規範化,整合是必然的。如果把具有區域優勢的多條專線運輸資源有效地整合起來,構建起覆蓋更大區域性的物流網絡,則可以實現企業間優勢互補,揚長補短,在運輸物流資源有限的條件下快速擴張業務和提高市場占有率。因此,開展專線運輸物流企業間的戰略聯盟,建立戰略合作夥伴關係是具有非常現實意義的企業發展之路。
專線聯盟的建立,是把各個聯盟企業組織到同一個平台上來,對內部資源進行有效整合,減少中間運輸環節,爲客戶提供了一種“短流程”的經營模式,由於把貨物直接提供給最終用戶,從而避免了市場處於低迷狀況時價格急劇波動對企業效益的影響,也擠掉了多數市場的“泡沫”。
一般物流專線企業成立專線聯盟的具體做法可以是在聯盟企業內,任何企業均可受理聯盟內所覆蓋的所有專線運輸物流業務,企業間通過專線運輸物流節點(貨物中轉站)的有效對接,實現專線運輸網絡化,再造業務流程,實現一票到底的全過程服務,構建起具有網絡化優勢的專線運輸物流平台,極大地提高專業化的競爭優勢,發展壯大聯盟企業的整體勢力。
 
【三】總結 
由於當前的物流專線聯盟是由不同層次的老闆之間建立的合作關係,因爲受市場逼迫他們才來加盟。老闆層次不同往往從業務管理到產品價值理念都不一樣,這也是聯盟企業做到難以聯“心”的难点之一。
專線物流是從個體經濟發展而來,發展周期很短,管理和技術沒有積累,散亂差是基本特點,加之進入門檻低,市場惡性競爭是必然的,“专线联盟的出现,是应对当前‘业务疲软、成本上升’的物流专线弱者自救式的一种选择。”
因此,做到利益均衡,應該是物流專線聯盟的一個關鍵點。這就意味著聯盟公司總公司一定要有盈利能力,能夠讓加盟公司老闆從聯盟中得到利益,千萬不能觸碰聯盟參與公司原有股東利益。此外,要注意設立進入和退出機制,聯盟機制最容易出現的問題就是“七嘴八舌”,聯盟成員的意見不一最易導致聯盟崩盤,這一點也最容易讓聯盟成員在聯盟成立之初心存外心,因此,聯盟一定要先設定好進入和退出機制,在聯盟不能明確成功之前,各個參與股東除損失股份投資的部分資金以外,其他品牌和業務都不會受到影響,除了資源整合、利益分配之外,由於聯盟成員各自的規模和投入資源差異,各地區域情況差異,因此需要清晰地明確權、責、利。
付出和收益一定要實現規範、科學。其中,必須遵循共生法則,作爲專線物流聯盟的推動者,就是要讓被整合對象都有自己更大的生存發展空間,而不是被整合消亡。所有物流聯盟的參與者,思維上需要開放,不要外表整合,內在各自爲政。
其次,還要加強運營團隊的融合重建和信息系統的整合。傳統模式下,專線物流運輸時效性差的原因在於車輛調配與專線整合,中轉、分撥、再中轉,這過程中如果能夠實現物流信息化平台的整體應用,將更多符合要求的貨運車源更好地適配與整合,通過大平台的平滑過渡與事前匹配,提升專線物流車輛的利用率,提升整個專線運輸的時效性,是專線物流今後發展的核心方向。
信息化的充分利用,有利於減少線路空載,促進業務流程的信息化管理,改善專線物流在價格與利益的平衡上左右爲難的現狀。
最後闡述一下,只有垮的公司,沒有垮的市場。物流專線,酸甜苦辣,百般滋味在其中。如何應對市場的變化,如何找到自己的方向?物流專線企業只有不盲目追求擴張,苦練內功,提升專線物流服務能力,做出優質專線,才能在變革的大環境中安身立命。
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