企業物流真的有那麼重要?物流策略到底該如何做?這十點很重要!

时间:2017-07-13 17:00 来源:未知 作者:admin 点击:

  我本人在供应链这个领域做过二十余年。
前期的話主要是做過採購、供應鏈計劃,物流。
後面十年更偏重於物流。也包括進出口關務這一塊。
我服務的公司有中國核工業總公司、IBM、聯想、西門子。
其實總的來講在西門子的工作時間最長大概有十年,也就是過去的十年。
 
分享一下企業物流策略制定和實施的重點體會。
在過去十年,我本人一直在做企業物流策略的這一塊,
所以這也算是我個人工作這麼長時間的一點經驗總結吧,
希望对感兴趣的朋友有所帮助。
 
我的分享分三个部分:
第一部分 为什么要做企业物流策略
第二部分 制定企业物流策略的重点
第三部分 实施企业物流策略的重点
PS:稍微提一下就是這裡講的企業物流的企業指的是甲方。
 
企業物流真的有那麼重要?物流策略到底該如何做?這十點很重要! 
 
第一部分 爲什麼要做企業物流策略?
 
我拿建筑来打个比方,可能会比较好理解。
大家知道建築設計師,他是專門來設計建築的。
建築結構師他是根據設計師的設計,想辦法怎麼樣把它建成。
當然共同的目標是要把這個建築建成既美觀大方,又經濟安全。
我個人的理解就是,物流策略在企業物流里,我形容他既是設計師,也是結構師。
 
作为设计师,
物流策略要规划企业物流要做什么?
比如說你國家層面要設什麼功能塊,亞太區的話,要設什麼功能塊?
你國家層面要建幾個一級分撥中心?幾個二級分撥中心?
亞太區層面,你要不要建設一級和二級分撥? 建的話,建幾個等等。
 
这里可以稍微详细一点
比如说功能设定这一块。
大家都知道中國在亞太區,甚至全球的份量是很重的,
而且中国的发展是瞩目的,
所以很多公司在中國會設亞太區,甚至是全球性的採購中心。
现在的网络技术,数字化技术越来越发达,
據我所知已經有公司開始考慮把發達國家高成本的訂單處理都開始往外移,
是全球级的。
这个我觉得也是一个很大的一个物流策略。
 
那细到分拨中心这一块,
比如说,有的公司他针对亚太区,
他可能會在中國建一個大的分撥中心覆蓋東北亞,
會在新加坡建一個覆蓋東南亞,甚至是可以覆蓋到澳洲、紐西蘭,
那中东的话呢,很多国家都会选择迪拜。
我为什么讲到亚太区呢?
因爲就是我在過去十年的話,我一直是負責公司亞太區的物流策略。
 
那物流策略,作为结构师来讲,
它是要规划以什么样的方式来实施。
比如说你的仓储运输,你是自营的还是外包?
你用什么样的方式来运输?
甚至你还要考虑你的团队布局,
你的团队是和那个功能块坐一块?
或者是不是要考慮你的物流團隊和外包的物流服務商坐在一起來進行一個資源對接等等,這個也一定是策略層面上的事。  
 
另一个比较重要的一点就是系統這一塊
不用说,大家都一定是身有体会,对吧,
系统这一块肯定是非常重要的,
对提升效率和质量是至关重要的,
而且对客户体验这一块也是非常重要。
特别是现在是大数据时代,智能分析一定是個趨勢,
而且我個人感覺已經到來了,物流這一塊也是一樣的。
 
另外的话呢,物流策略作为结构师,
也同样承担着物流流程搭建的重任,
就是要打通各個物流接口,以及和各個功能塊之間的接口,
搭建物流流程,或者是进行流程再造。
确保所谓的供應鏈鐵三角(物流、資金流、信息流) 简洁和畅通。
 
所以由此看来,
物流策略有必要,而且很重要!
這也是爲什麼我們企業裡面有物流功能,也要做物流策略。
 
企業物流真的有那麼重要?物流策略到底該如何做?這十點很重要! 
 
第二部分 制定企業物流策略的重點
 
 那么怎么样来制定物流策略呢?
 我這裡用一個成功案例吧,可能會比較容易理解一點。
 
企業物流真的有那麼重要?物流策略到底該如何做?這十點很重要! 
 
【背景介紹:A公司亞太區物流策略】
这个案例的背景信息,大概是这样的,
公司A是一個全球性公司,總部設在德國,有全球性分撥中心。
初期该公司在亚太区没设分拨中心。
 
它的一个销售比例情况,大概是这样的:
亞太區當時是占整個全球銷售的百分之十,其中中國占百分之七。
 
銷售市場前景:在未來三年之內,亞太區銷售比例要提高五個百分點,達到百分之十五。中國要提高三個百分點到百分之十。
 
因为他这个公司产品是快销产品,
所以百分比提高的話,也不是那麼的像高科技那樣那麼快。
 
這個公司的產品走向背景(也是通常說的工廠布局),
在當時的情況下,銷往亞太區的產品有百分之七十是由區外來供應。
百分之三十由區內供應 (其中有百分之七十是由中國的工廠來供應)
 
產品的一個走向發展全球戰略是會提高中國工廠的產能。
 
當時訂單狀況是,亞太區的每個國家都可以向各個工廠下訂單。
那大家可以想一想,你訂單下過去以後他工廠就向你發貨,
所以当时的情况,可以想象
是每天有成千上萬個單再走,成千上萬票貨在飛。
對A公司來講,這樣肯定是不經濟,又不合理。
 
由此,可以看出在亞太區設分撥中心是一個大勢所趨。
這個當時在公司層面是一個比較大的物流策略。
 
另外,当时还有一个比较大的想法是,
隨著這個亞太分撥中心的建立,訂單方面的流程也要同步優化。
一個大的想法的框架是亞太分撥中心對應亞太總部。總部在香港。
那亚太区各个国家向亚太总部下单
亚太总部再向各个工厂集中下单
那物流正好相反。
其实这个也是目前很多的大集团的一个模式。
 
企業物流真的有那麼重要?物流策略到底該如何做?這十點很重要! 
 
【制定物流策略的十點體會】
 
第一點 物流規劃要具有成長性,契合公司發展戰略
 
作为公司亚太区的物流策略,你肯定要考慮公司全球層面的一個戰略。
比如說你公司中長期市場發展重點是什麼?你工廠的布局。
也就是說你肯定要知道你將來三五年之內你將來物流的走勢。
 
物流策略最基本的思路,我认为应该是,
分撥中心它要考慮離主要的供應商羣近,又要考慮離你主要客戶羣近。
当然这个有时候是很矛盾的一个事情,
但是要看你的策略怎么做?怎么去平衡?
那麼當時這個項目的話,我們當時考慮兩個國家層面的地址選項:
一个是中国,一个新加坡。
因为,中国就不用说了,
中国这边的客户群,对吧,东亚、北亚。
新加坡的話就是東南亞,然後就是澳洲、紐西蘭。
所以这两个地方都可供选择。
 
第二點 一定要充分考慮公司全球物流戰略
 
因爲全球物流戰略是可能變化的。
你物流做得好不好,
其實也是看你的成本高低?你的速度快慢?客戶滿意度怎麼樣?等等。
但是放到策略里一定要有一个优先级,
你不可能一個策略,既考慮成本最低又考慮時間最短,還要客戶滿意度最高。
这个铁三角也是很难同时满足的,
所以一定要去理解、了解、考慮到當時全球物流戰略的優先級。
 
那就案例A公司来讲,当时就比较明显,
因爲這個項目對應的所謂的客戶,是A公司在各個國家設立的分公司,
我只将货送到各分公司,
所以客户满意度不是我的优先考虑的。
剛才有講到,A公司訂單和物流目前都是單線運作,導致成本是很高的,
所以我们当时定这个策略的优先级是把“降成本”放在第一位。
 
至于时间角度的话,
我相信做过区域分拨中心的人一听就知道。
這個模式,從國家層面的最終客戶角度,他是感覺不到我有分撥中心的。
因为履行客户订单,完全可以通過控制各個國家的二級分銷倉的庫存來進行控制。
那么我们的成本控制是说,能做到我的貨集中收發,通過這種方式來降成本。
 
第三點 要對物流市場有一個比較全面的了解
 
比如说分拨中心地址的选项,
选的这个城市的海运空运的范围,
你航空公司的班次,海運船的班次,都要非常的清楚,
另外當地的政策,特別是像關務、保稅區的政策也要非常的清楚。
另外自貿協議這一塊,你一定要考慮在內,否則的話,你做出來的物流策略不一定是最優的。
 
比如說我們這個項目最後的這個選項是選在廣州,主要是考慮幾點:
第一點就是說,在廣州的周邊有兩個大的工廠,這樣的話呢,距離供應商最近這個條件可以更好地滿足。
第二點廣州有保稅區,那麼我把分撥中心放在保稅區,那國外來的貨的話,我是沒有必要去通關。國外訂單一來,我馬上就直接向國外發貨,很方便的。
第三點廣州也是國際空港區,這個我覺得也是很方便。
第四點把這個分撥中心設在中國,中國跟很多國家都有自貿協議政策。這個是很大的一個優勢。
唯一不足的是廣州沒有大的海運碼頭,所以如果要海運的話那是要繞香港的。
 
我顺便分享一个其他公司的反面案例,
就是我見過一家公司啊,當然我也是聽朋友說的,我也去做一些了解。
他的公司是这样的,
就是他销往亚太区产品都是来中国,
但是做物流策略的人在香港,他可能對中國政策不是很了解,
所以在制定這個策略的時候,他把分撥中心選在了香港。
订单流程方面,估计他也没有考虑,
所以他的亞太區的各個國家的訂單都下給歐洲總部,然後歐洲總部下給各工廠。
中心在香港,订单绕总部。
 
结果还是比较的悲催,
本該享受的優惠政策 - 自貿協議的優惠政策,結果都沒有享用到。
好在这个公司的销售额也不是很大,
但是從利潤角度,我覺得還是有不大不小的一個影響。
这个应该是比较遗憾的一件事情。
所以物流策略还是很重要啊。
 
第四點 溝通很重要
 
和各个国家的沟通,和各个功能模块的沟通,
比如: 仓库面积与你的库存水平是相关的,
這個毫無疑問你需要與供應鏈計劃這一塊做溝通,
你的運輸時間,運輸方式,你還要考慮各國家的政策要求,因爲每個國家的政策都不一樣,
還有你各國家關務的特殊情況,進出口政策,自貿協議等,
这些东西都应该有一个很清晰的信息,
你才能把你的这个策略做得很到位。
 
第五點 數據源的準確收集 
 
策略制定某種程度上就是你的預方案的可行性分析。
預方案你可能是根據你的經驗,說我這個分撥中心,可能放在新加坡是OK的,因爲大概的數據是這樣這樣的。在中國也OK....
那你就可以選定幾個方案,然後對幾個方案進行確認。
可行性分析結果的確認性跟你的數據源的準確性是非常相關的。
由此數據源的收集的準確性,這個非常重要
 
所以这里建议是说,至少收集半年的連續數據
最好是一年,一年可以反应业务趋势。
因爲業務量一個波動,對倉儲、運力的的把握挑戰是很大的。
把握不好的话是很容易影响到业务。
 
第六點 最好的系統不一定最適合你
 
不是市场上最好的系统,对你也是最好的。
一個最適合你的系統才是最好的。
一個好的系統需要加上好的應用,才可以把他變成最適合你的系統。
這裡我就是可以分享一個不太好的一個案例,也算是一個提醒吧。
 
B公司,它在中國有一個非常巨大的分撥中心。
是一個一級的分撥中心,而且是公司在中國唯一一個分撥中心,非常巨大 (庫存周轉率快),有近兩萬平米。
他就是聽從第三方物流公司(3PL)推薦的一個系統。
这个系统是全球顶级的系统。
但是遺憾的是這個系統對這個3PL也是一個新系統。
他从来没有在中国的任何一个公司用过。
 
然后这个3PL推荐给B公司之后
B公司采用了这套系统。
結果在系統開發和系統對接方面,由於很多問題和風險前期都沒有預估到位。
所以到最后上线的时候,出现了很多的问题。
我觉得这应该是一个教训吧,
确实系統選定這一塊是非常重要的。
 
第七點 方向性把握及時,準確
 
在制定策略的過程當中,你或多或少一定會遇到一些所謂的方向性,或者關鍵性的問題,
針對這種問題,毫無疑問,你肯定是要跟老闆去溝通的。
我就见过一些同事或者朋友。
他有的时候,问题都不敢去提,也不敢去说。
但是你不说的话,问题会越来越严重,
结果越捂越多,越捂越严重。
你的策略就是领头羊,
如果你的方向把握不好的話,那後面跟來的肯定全是錯的,
你这个思路是非常非常重要的。
重要的是一定要去做全面的溝通。
 
还有一个就是策略方面優先級的問題,
因为你做策略当中可能发现,
你開始定的那些策略的方向,可能不一定跟你實際上研究的東西是完全相符的。
你比如說當成本和時間的優勢你不可兼得的時候,你以哪個爲先?
實際過程中發現這個方案對某一個國家真的是非常不利,
那个国家肯定他不会说yes,
那这种情况下,我们应该怎么办?
像這種情況的話呢,我是直接建議不用去互動,因爲你沒有影響力。
所以一開始就是建議讓老闆去互動。用老闆的影響力去影響那個國家。
 
第八點 預方案徵集 (RFI- Request for Information)
 
如果大的方向策略是物流外包,我建議在做物流策略的時候,
你應該向你預想中的這些物流服務商們,進行有一個預方案的徵集。
由此,两个目的可以达到:
第一个,可以對你的預方案可行性有一個求證
第二個,你可以去收集一些社會上一些數據,物流成本,建立參考數據來完善你的可行性分析。
 
第九點 可行性分析要全方位
 
可行性分析一定是全方位的。
如果你只做一個方案,你很難說你的方案是全方位。
通常我建议是做三个方案,
比如說我這個項目分撥中心的地址選了三個地方,
国家层面我选了新加坡和中国,
在中国又考虑了上海和广州。
刚才讲到了最后结论是广州。
通过这三个方案,
我們可以真的可以做比較全方位的一個論證,到底哪個方案最好。
 
第十點 可行性分析一定有定性、定量
 
这个体会很简单,但是也比较重要,
就是在你展示你的物流策略结果的时候,
一定要同時展示你的定性和定量分析兩個部分
因为你不可能所有的东西都可以量化。
同時,你展示的時候一定要從物流角度展示你最專業的建議。
就是你一定要展示出你认为的最优方案。
如果你把三個方案,給到老闆,讓老闆去選擇,我覺得是有點不太好。
另外的话,好像显得你不是很专业。
所以这个也是我们应该去展示的,和选择的。
 
以上就是制定物流策略的十点体会。